Tudo junto e misturado.

Era uma vez um mercado dividido entre veículos, agências e anunciantes. Cada uma dessas três pontas sabia exatamente onde ficava o seu quadrado e seus pontos de intersecção. A partir daí, traçavam estratégias de crescimento, tanto em termos financeiros, quanto de participação. Os embates eram resolvidos colocando-se os maiores players de cada pedaço à mesa. Interesses em comum eram facilmente identificáveis e norteavam as conversas em prol do entendimento e da coesão.

Nessa época, é preciso ressaltar, já não era fácil. Nunca foi. Mas a compreensão dos limites de atuação, assim como do papel de cada um na dinâmica da indústria da comunicação, ajudava a identificar concorrentes, projetar cenários e, no fim das contas, definir processos e métricas na busca eterna de toda empresa que se preze: resultados melhores.

Outubro de 2016. Matéria publicada pela Bloomberg revelou os planos da AT&T para entrar no negócio de produção de conteúdo. A companhia, que deu seus primeiros passos como uma empresa regional de telefonia e hoje é a maior provedora de TV paga dos Estados Unidos, planeja comprar players de mídia e entretenimento com valor entre US$ 2 bilhões e US$ 50 bilhões. O investimento seria parte da estratégia de diversificação de ativos, uma vez que a disputa na telecomunicação fica cada vez mais agressiva, enquanto o viés do mercado está mais para estagnação do que para crescimento.

A concorrente Verizon, por exemplo, agora é dona da AOL e do Yahoo, abrindo frentes para faturar com publicidade online e mobile. Mas, assim como no caso da AT&T, há outros pontos de interesse. “Ser dono de conteúdo tornou-se muito importante, não apenas para benefícios de custos, mas para ter uma grande presença entre consumidores”, disse à Bloomberg a analista da Macquarie Capital USA, Amy Yong.

Na mesma semana em que os possíveis planos de expansão da AT&T ganharam as manchetes, outras negociações peculiares viraram notícia. O Google, que construiu fama e fortuna na internet, anunciou a abertura de uma loja pop up em Nova York, no bairro do Soho, para que os consumidores possam interagir com os produtos que a empresa lançou recentemente, como seu novo smartphone.

Já a Netflix, de acordo com o The Wall Street Journal, fechou seu primeiro acordo para a exibição em cinema de suas produções, até aqui restritas à própria plataforma. Por ano, dez filmes produzidos originalmente pela companhia de vídeo on demand serão lançados simultaneamente nas salas da iPic Entertainment, uma rede de salas de cinema luxuosas. Ainda que a escala seja ínfima, a nova parceria não deixa de ser notável: a Netflix é vista por distribuidoras e exibidoras como uma feroz concorrente, por seu modelo de negócio, com o agravante de que a indústria do cinema rechaça, historicamente, lançamentos simultâneos em outras telas.

O mesmo The Wall Street Journal revelou que a Snap Inc. (novo nome da dona do Snapchat) estaria planejando sua oferta pública inicial de ações (IPO), que elevaria o valor da companhia para US$ 25 bilhões. A empresa foi criada há apenas cinco anos e ainda segue em busca do modelo de negócio que a leve a um faturamento à altura do acesso e apelo que mantém entre o público jovem.

Todas as movimentações citadas nos parágrafos acima vieram a público em um curto espaço de cinco dias, em uma velocidade inacreditável para um mercado que por décadas soube exatamente quem fazia o quê. Agora é tudo junto e misturado, cada vez mais na base do quem pode mais chora menos. O único atenuante: o mesmo fenômeno acontece, ao mesmo tempo, em diferentes indústrias e esferas, por todo o planeta — e esse grau de complexidade somente aumentará.

Por muito menos, nos anos 1970, Raul Seixas pediu que o mundo parasse para ele descer.

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